博物館服務標準化專題

畫出“紅線”,規避風險——標準化讓博物館財務工作更安心

2017-11-06 18:42:10  作者: 弘博網 來源: 弘博網

被采訪人:申瑾(北京汽車博物館財務部部長)

弘博網(以下簡稱“弘”):您先介紹一下您這個工作主要是負責哪個方面?

申謹(以下簡稱“申”):我是北京汽車博物館財務部部長。在我們館,財務不僅僅是會計,給財務部的定位更多的是運營管理。我們需要利用資金流去促進整個館的運營,所以我的工作就是帶領我們部門為全館運營提供預算保障、財務服務和績效監督。

弘:經歷第5年,對于標準化建設,您有什么特別深刻的感想或者體會嗎?

申:我是從最初就參與到標準化小組的工作中了。5年間,我最大的體會就是——標準化是個好東西。

因為最開始標準化是自上而下的去編撰、去推行、去貫徹,這件事作為一把手工程來啟動的,而現在是普通員工由下而上的,主動要求去貫徹標準化。因為一開始標準化是讓從基層員工到高層管理基于每個人的切實工作出發進行總結和執行,下面對于初始階段的工作量增加還有一定的不理解情緒,這是肯定的。但是執行過程中大家發現這其實對每個人來說是個好事。為什么說是個好事呢?因為有了標準化,我可以不用事事都去找領導了,不用什么事情都要再問一遍為什么、怎么辦。因為很多事情在標準化體系中都明確規范了,那么什么人、什么崗位,在什么時間做什么事兒也就很清楚了,從而提高了工作效率,降低了工作強度。所以就在貫徹執行的過程中,形成了自下而上主動去貫徹落實的習慣。這是我這幾年感受最深的。

弘:標準化對您的財務工作有什么改變嗎?

申:其實從最一開始我就認為,財務是最應該執行標準化的一個部門。從2013年,我國開始全面要求從嚴治黨、依法治國,在這樣的大環境中,對資金尤其是財政性資金的管理和國家事業單位的運營規范逐步變得更加嚴格。這樣的規范要求體現在財務方面就是進行標準化。這樣就可以更清晰地知道哪些是規定動作,必須要執行;哪些是紅線,是不能觸犯的。那么自然而然地,就可以把一個復雜的空泛的管理理念變成一種可操作的具體行為。尤其對普通職工而言,拿著這個規范,就知道工作應該怎么去做,做到哪一步的時候應該去找誰,下一步應該怎么辦。當然,他們同樣也很清楚哪些事是不能做的。

現在有很多情況是,出了事情來追責的時候,都來反映當時不知道應該怎么辦,也不知道這么辦是不對的。其實如果執行標準化可能就不會造成這樣的后果。如果整體貫徹了標準化,那么每個人都會知道,下一步可能不只是財務范疇內的事情了,而是涉及一個整體工作管理的內容。我認為這可能是財務最應該執行標準化的理由之一。

從我們部門和財務管理本身的角度出發,也希望通過標準化,給財務管理提出一個可操作性比較強的工作手段。因為之前我們需要不斷地給大家灌輸、提出要求,不斷返工,因為基層的工作人員往往不知道每一件事情需要什么樣的程序。但現在自然而然大家都知道了,這都是標準化、規范化的東西,所以我們的工作量能隨之減少,工作效率就可以顯著提升,工作水平也在不斷提高。

弘:過去報銷需要經過許多流程,單據需要一遍一遍審批,非常麻煩、那么從這方面來說,是怎樣做到的標準化呢?

申:這其實是一個非常典型的案例,以前在沒有執行標準化的時候,或者是我以前在其他單位做財務的時候,報銷這件事可以說怨聲載道,流程反復特別麻煩?,F在在執行標準化之后,普通員工拿出材料,我們根據事項去查標準,準備齊全就可以了。因為不斷地貫徹標準之后,每個人都可以按照自己所需的規范去做,這樣就可以避免一遍一遍地返回重做,自然就可以提高效率,避免無用功。這就是標準化一個非常實用的方面。

弘:那現在的差旅或者報銷最快或者說基本是一個什么樣的處理周期呢?

申:一般快的話可能一天就能完成。因為標準和流程已經規定好了,那么經辦人根據標準就很明白下一步如何做;而上層領導也首先要確定事項是否符合標準,才能最終簽字。這就是所謂的“有問題,找標準”,能夠有效減少大家溝通的成本。

不僅如此,當標準化成為全館的工作規范,就形成了一個能夠對整體進行把控的空間,而不僅僅是體現在報銷這一個方面。規定動作之后,每個人都知道自己該怎么做了,就形成了全館性的標準化理念。因為財務需要對館內各方面的業務都有所涉獵,通過查詢標準,就可以知道這些業務的執行規范大概是一個什么情況,下一步該怎么辦。

我館一直堅持財務和業務是不能分離的,如果財務和業務被割裂開來,那么在工作執行的過程中很容易發生糾紛。只有將財務和業務結合為一體,執行同樣的標準,才能夠實現項目化的管理,對大家都能有統一的處理。在這個統一的標準下,業務部門要明確錢能不能用,而財務部門要清楚經費是怎么使用的。這樣就能實現簡化審核環節,提高工作效率。

弘:您剛才提到了財務部門是對全館工作進行項目化管理,那么財務工作是怎么和館內項目組對接的呢?可以請您簡單介紹一下嗎?

申:其實最早在我們館進行工程建設的時候有一句話叫“一切管理皆項目”,就是說,一切的業務都可以以項目化的這種方式去運營,由此演變過來的一種理念,就是項目化管理。

在我們財務內部,有三個基本要求,包括內控制度化、管理項目化、操作規范化。其中,項目化是指,把所有的事項都作為一種項目,以包裝的形式讓每個人都參與到項目中來,而不是將財務、業務、人事等要素分割開來。只要項目化,它一定是一個結合的整體的部分。財務會按照財務管理“六位一體”的閉合管理模式來參與到項目中來,就是每個項目都要從預算、采購、合同、資產、支付、內控六個環節逐步推進,通過步步促進、環環稽核來實現整體運作。具體到具體業務,財務會設置專人全程跟進項目,監督和負責項目中涉及的財務和服務保障的問題,隨時了解項目進展,主動解決和提醒項目實施過程中出現和可能出現的問題。這就是項目化的優勢之一吧。

弘:在標準化建設過程中,有沒有您印象比較深刻的事情,比如寫標準?

申:說到寫標準,我想大家可能會有一個比較普遍的印象和感覺。標準化最開始是自上而下的,每個人每天都要花費大量的時間去總結這些標準,當時大家沒有看到今天執行的效果和好處,而且這樣的編寫工作無疑增加了員工的工作量,所以會有部分一線員工當時是不理解的。

當然這樣的成果編寫出來一定是有價值的,在標準化執行后,首先減少了大量的無用功和重復的工作量。當員工體會到了這些好處之后,自然就能夠接受并主動執行了。但是一開始不是所有人都能理解的。

所以從一開始我們要強調貫徹標準化必須是“一把手工程”,必須是自上而下的,從高層就要重視,不斷地灌輸,直到基層的員工體會到由此帶來的好處和其中的規范、規律,標準化的理念深入人心,每個人都會自覺主動地貫徹執行,每個人的行為都是標準的,才能夠形成整體的規范。

以前有新人進館時,難免會對上下級的工作和業務不夠了解,需要適應很長一段時間才能接上工作。但是現在,他可以通過對標準化的學習加深對崗位的理解,按照崗位手冊的標準步驟去做,就可以減少適應的時間,避免了因為人事的原因導致工作的癱瘓和整體環節的缺失。這也是標準化顯而易見的好處。

給我印象最深的還是我們能夠形成這種一貫性的標準體系。有一些館會在開館之初火一兩年,然后漸漸開始走下坡路。之所以出現這種狀況就是因為它有很多東西無法延續,不能一以貫之地執行,等熱度消退就開始逐步形成向下的趨勢了。但是當標準化開始實行之后,它會越來越適應發展的理念和需求,一以貫之堅持落實,就會逐步形成向上的發展趨勢,不會因為人員和崗位的變動而對整體的工作效果產生大的影響。

弘:如果別的館需要開展標準化的建設,從您工作角度來說,有什么建議 嗎?

申:第一,從思想上必須要認可它,才能去執行。如果本體不能認可標準化,只是為了貫徹而貫徹,那它的效果不一定好。一定要充分了解并認可它,自上而下都能夠接受,才能夠很好地執行。

第二,標準化一定與實際工作相結合,根據每個館的實際情況來制定。北京汽車博物館從一開始就讓基層員工參與到標準化制定的工作中來,他們提出了很多基于自己工作崗位上的理解,和上級領導不斷溝通,才形成了我們現在這種標準化。如果要建設標準化,首先不能照搬照抄,其次不能另起爐灶。一定要結合自身情況,理論聯系實際。

第三,要不定期進行更新。沒有一勞永逸的標準化,在實施的過程中需要根據實際情況的變化、國家政策的調整、新問題新情況的產生等對標準進行調整,保持它的靈活性。標準化不是死板的制度,而是可以不斷根據自己的工作的要求和新的工作特點去進行補充和更新的,它是一個動態的發展過程,這是它的優勢之一。

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