博物館服務標準化專題

楊蕊:以標準行事,依標準治館,服務標準化讓博物館更溫暖

2017-11-06 10:08:10  作者: 弘博網 來源: 弘博網

北京汽車博物館(以下簡稱“汽博”)于 2012 年正式啟動標準化建設工作, 2016 年 11 月“北京汽車博物館科教文化旅游服務標準化”成為國家級服務業標準化示范項目。作為全國博物館行業首家創建國家級服務業標準化示范單位,其在服務標準化體系的建設過程中積累了大量實踐經驗。據弘博網深入了解,汽博館8個部門、3個外包服務團隊、3個合作經營單位共540名員工,根據觀眾參觀流線,形成業務流程圖,完善組織架構圖,共梳理了156個標準,編制崗位工作手冊263個。

如此龐大繁雜的制度建設是如何開始與完善的?服務標準化的建設為博物館帶來了什么?博物館的工作人員又是否因此受益呢?為此,弘博網對北京汽車博物館楊蕊館長進行了專訪,為大家進行深入的解讀。

● 弘博網(以下簡稱“弘”):

您最初是如何接觸到服務標準化的?

◆ 楊 蕊(以下簡稱“楊”):

最初是籌備汽博開館時,運行保障部王亮部長到質監局對電梯進行備案,質監局提到標準化,但是那時候也沒有標準化的概念,而且籌備工作繁重。后來經過與時任館長樊維及各部門負責人開會協商討論,確定了要開展此項工作,成立了領導小組和工作小組,當時我作為副館長擔任工作小組組長,組織各部門開始了創建工作。說心里話,當時并不是很清楚標準化的定義和內涵,但我們都有一個共同的認識,無論是做國家AAAA景區,還是全國科普基地等創建工作,都是提升管理水平和運營水平的好機會,大家相信標準化的創建也一定會給我們帶來提升,大家有共識,工作也極富熱情。

● 弘:

汽博標準化建設已經開展5年了,您作為館長有什么體會和感想?

◆ 楊:

在汽博創建開展到推廣服務標準化的過程中,給我體會最深的是在標準化建設過程中,博物館的領導層與基層員工不斷地進行溝通,通過相互協商,最終達成具有執行力的標準化體系。我們現在經常說標準化建設是“一把手”工程,可能首先想到的就是來自于館領導的頂層設計。

但在實際過程中,標準化建設需要每一個參與者的意見:

領導層可能站在行業發展、博物館發展的角度上去構建使命和愿景,有一個清晰的目標導向;具體到中層,就需要構建每個子體系,考慮是否與全館目標一致、吻合;再到基層,員工就會結合自己的實際工作,具體考慮到每一個細節的流程,標準是否具有執行力。

經過這樣溝通再反饋給領導層,達到上下聯動,互通有無,使得標準化的執行是經過大家協商一致的結果。這就體現了標準化建設是“上情下達,下情上傳”的過程,因為具體到每一個工作細則,沒有比基層一線的工作人員更了解他身處的這個崗位,了解觀眾的需求了。舉個最簡單的例子,從南門來的觀眾咨詢的問題和從北門來的觀眾咨詢的問題有何不同,館領導不知道、中層可能也不清楚,但是在南北門崗位上的保安他是最清楚。所以,要讓每一位員工都參與到標準制定的過程中,表達了自己的意見,提出自己的看法,這樣就避免了“兩層皮”情況的出現。

經過標準化的推廣和實踐,于我個人而言最大的感受首先是事業的成長,然后就是以標準化手段管理單位的方法,無論工作單位如何變化,只要是面向社會公眾服務的機構,使用這個工作體系就能很好適應,而且它是一個活態化的體系,不是一成不變的,是隨著政策、背景不斷變化的。

● 弘:

您認為標準化實施給工作帶來了哪些改變?

◆ 楊:

最明顯的一點就是責任分明,有據可查。

就報銷這件事來講,在館內有一套規制,經辦人寫出依據,出納員、會計、庫房、檔案管理員都會根據自己的工作職責寫出相應的處理結果:如依據哪項文件,是否在預算計劃內,以及物資是否已驗收,檔案是否已按要求歸檔等。一張表單體現相關人員的職責與處理意見,一定程度上來講是將個人責任變成集體責任,而集體中個人的責任也清晰,因此,領導在審核的時候也能有據可循,心中有數。單位里最著名的一句話就是“人人都負責任,大家最后沒責任,人人都不負責任,最后全都有責任”。將責任細化并切實體現在表單上,既有據可查又有很強的執行力。

另外,這套標準還便于倒查管理。舉個保潔的例子,比如我去衛生間看到衛生質量下降了,我應該先檢查天天檢查衛生的人是怎么檢查的?檢查的人有檢查記錄嗎?檢查完的記錄有沒有發給物業公司?如果他們檢查完并發給物業公司了,說明他履行職責了,是物業沒履行好自己的職責。如果他沒有檢查也沒有把檢查記錄發到物業公司,這就是管理監督出現了問題。

關鍵是監督檢查一定要發揮作用,設立環境管理崗的作用就是監督物業按操作規范執行。如果監督崗失靈了,大家看到的衛生間就會不干凈。

曾經有一段時間崗位檢查和管理都出問題,就發生了修理水龍頭忘擰鐵絲的現象。雖然看似是衛生間的問題,其實里面涉及了很多方面。我們有兩個物業服務,一個是管服務,另一個管設備設施的。綁鐵絲就屬于物業維修出現了問題,維修完后管設備的物業也沒有認真檢查。其實只要水龍頭報修完了,互相多提醒就不會出這個問題,如果最后露一個鐵絲尖,既不美觀也有安全隱患,說明兩家物業都有問題。那我們就要先查自己的管理崗位,單位里有管設備的部門,物業維修完后會有報修記錄,這種報修記錄每天要反饋到部門。有意思的是一到檢查就會發現,所有的問題,都是人的問題,如果每個崗位都盡心盡力,按照標準執行,就不會出問題。

● 弘:

之前與人事部門的老師交流,新人入職后并不了解標準化的原理,也可以在工作過程中很好地執行相關標準,是這樣嗎?

◆ 楊:

標準化里有是八個字和大家分享:優化、簡化、協調、統一。

優化、簡化是大家要實現的;協調、統一是大家努力的目標。我們在創建服務標準化的工作中,已經完成了優化和簡化的環節,新人來了之后,見到的就是一個表格,不用經歷前面標準化形成的過程,可以快速地了解他要做的。培訓一下,他就把他崗位的標準了解清楚了。假設他是部門管理者,只用修訂他自己負責的那部分標準,對于其他標準,執行就可以了。

● 弘:

汽博的標準化建設有沒有遇到什么困難?

◆ 楊:

現在,博物館同行看到我們的標準,可能會認為很簡單,但實際制定的過程卻是很艱難的。我們剛開始梳理標準化規則的時候也是一頭霧水,畢竟此前沒有博物館做過服務標準化。我們請了標準化的專家來指導,但最初大家都認為專家不了解博物館,自己的想法跟專家的想法分歧很大。專家花費幾個月的時間對我們館進行了全方位的了解,之后把工作中繁雜的內容逐步變成簡單的事項,用標準化的原理指導形成了一套體系,其實是將標準化的普遍原理結合了汽博的實際情況后,總結出了適合汽博的標準化建設方案。

其實服務標準化在每個行業都存在,只是服務內容上有差異,但原理是相通的,普遍適用于公共服務機構。比如養老保障服務,它所涉及的財務、設備、安全、人事幾個方面其實和博物館基本一樣。

要說最難的,那應該是從標準化試點單位到示范單位的過程,因為全國幾百家試點單位都具有申報示范單位的資格,但是最終能夠成為示范單位僅有10家左右,比例是相當低的。

但當時汽博員工一致認為凡是有利于提升汽博管理水平、運營水平和服務水平的工作,都要勇于嘗試,盡可能爭創。雖然汽博不是單項得分最高的,但綜合得分卻是最高的,因為它拉動的不僅是一個點,而是帶動了一個面的提升,汽博的綜合實力得到了提升。從試點到成為示范單位也是對我們工作的肯定。

● 弘:

剛才咱們談的都是內部建設的情況,標準化建設和執行的過程中有什么外部的壓力或阻力嗎?

◆ 楊:

沒有,其實最初是豐臺區質監局牽頭,將汽車博物館推廣到北京旅游服務標準化這一平臺,得到北京市旅游委的認可后,又將汽博推薦到創建國家服務標準化這一層面。標準化為汽博獲得了很多榮譽,外部也很支持。豐臺區政府五年成就北京汽車博物館成為國家級服務標準化示范單位寫了進去?,F在我們甚至為北京市文物局寫標準,我們的工作變成大家共同的工作了,當然是一件好事。

所以,外部只要是跟我們涉及的,對我們來說都是促進我們,為我們有更多更好的發展平臺,所以說都是好事。

● 弘:

據了解,由于工作原因您需要經常外出參加培訓和參會,但汽博依舊可以良好運轉,這也和標準化的實施有關嗎?

◆ 楊:

其實從我們建館的時候,我們單位就有一句話,大家都能認可:“一把手不等于一支筆,而是等于一套管理流程。”我作為汽博的館長是不用簽字的,還不會失控、失靈,秘訣是什么?最主要的抓手就是規劃和計劃。

每年的9月份,第二年的任務基本就會確定,大家根據任務去制訂計劃。我們在制訂五年計劃的時候,每個部門都要有計劃分解到每一年,明確方向后,大家根據每一年的方向性去制定訂計劃。一把手要做的就是審批計劃,然后剩下就是各部門按照計劃執行。

現在的好處是無論什么事情,大家明確了“計劃先行,方案先行”這點,所以大家做計劃的時候非常嚴謹。比如出差,我們有出差計劃,各部門會將全年出差計劃都編排好,但也不是一成不變的。如果計劃調整了,還要回到會上解決,因為每年的工作還是有一定規律的,基本都知道自己應該出席哪幾次會,那在制定計劃的時候就要考慮周全。

再有一種類型就是“方案先行”,全館的重大項目,都是要先確定方案。但在我們館創建初期,尤其是從建設期到運行期過渡的過程中,運行期的經費并不好預測,但實際上越是時間長越好做這計劃。例如常規的小項目,比如說采購保潔消耗用品,每年的消耗量基本是確定的。但有些比較大的項目不能按平時日常的資金計劃執行,我們把這些項目叫做方案先行項目。比如像重大的展覽、藏品車的修復、涉及一些大事項的采購,就不能按之前說的計劃,我們會確定在會上審批方案,方案過了,再去執行。

● 弘:

雖然制訂了計劃,但是還是會根據實際情況產生變動?

◆ 楊:

計劃是允許有調整,但是調整就回到會上進行討論,這樣就約束了個人不能私自改動計劃,因為計劃是大家共同審核完,如果改動也要上會進行討論,大家審核同意后,才能按照新計劃去執行。

另外,也是鍛煉大家把計劃做得更加嚴謹,避免反復。

● 弘:

也就是說計劃做好之后,您就從日常的瑣事中被解放出來了。那么,此時您工作的重點又會放在哪方面呢?

◆ 楊:

對,計劃做好后,每個月按部就班執行就好了,具體的工作大家按照標準執行、監督、整改,館長還是應該站在更高的角度去為博物館發展做規劃和反思。

其實標準化建設就要求我們要有四種意識,即政治意識、大局意識、核心意識、看齊意識。所有制定標準的人不能光站在本部門去考慮,大家都要站在全館的角度考慮問題。這就是大局意識、核心意識。有了標準之后,有執行的比較好的人,這時候就要有看齊意識,向中央看齊,向首善標準看齊,向標準最好的單位看齊。我經常在單位發故宮單院長講話,20萬游客走后,地上沒有一個煙頭,我們怎么就做不到,沒有一片紙呢?像長春偽滿皇宮的服務就特別好,餐飲的服務也非常好,我們要向他們學習,這就是看齊意識。誰的標準高,我們就向誰看齊。

所以說,不光是館領導,部門領導的站位也要高,你在管理一個部門的時候,不要將眼光局限于本部門,大家的眼光要放長遠,要放眼整個館,這樣我們館才能實現展示一流、服務一流、效率一流。展示一流就是展示你的一流服務,效率一流就是優化簡化、協調統一

作為館長就要站在行業和國家的角度去思考問題。我們國家正處于一個重要的時期,作為館長來講,更要著眼于未來改革的機遇和挑戰。前提是我們必須要能夠深刻理解四個自信,堅持四個意識,從汽博館來講依標準治館,就是踐行依法治國,就是道路自信、制度自信、理論自信、文化自信,就是堅持政治意識、大局意識、核心意識、看齊意識。而且這“四個意識”不是停留在表態上,更不是表面上的。在我們館,更值得推廣的還有黨建和館務是一盤棋子,不是兩層皮,這也是保障全館穩定運行、各項業務齊頭并進的根基所在。

結 語

近年來,隨著文化體制的改革,大量新建博物館拔地而起。而隨著社會的發展,博物館的職能也迎來了新的變化與挑戰。在公共文化服務行業“以人為本”理念的影響下,博物館僅為收藏、保護、展示藏品而存在的觀念被打破,心懷公眾、關心公眾、理解公眾、幫助公眾、不斷擴展服務廣度和深度,成為博物館公眾服務領域的新認識。標準化的引入能夠幫助博物館提升管理運營水平和服務質量。為了給廣大博物館從業人員搭建交流的平臺,促進博物館服務標準化的發展,進一步促進博物館向信息化、精細化管理過渡。

新書推薦

為了更好地面向全行業推廣博物館標準化管理概念,北京汽車博物館將其博物館標準化管理體系文件結集成冊,出版發行?!侗本┢嚥┪镳^標準系列叢書》共 8 冊,分別是《通用基礎標準體系》《服務提供標準體系》《安全管理體系》《財務管理標準及采購管理標準》《設備及工程管理體系》《環境能源交通管理體系》《綜合管理及人力資源管理標準》《藏品管理標準》。本叢書是我國博物館行業標準化過程的范本縮影,將為從業人員提供第一手的參考資料和執行模板。

圖片描述

同時為了讓讀者更好地學習和實踐此標準叢書,弘博網與北京汽車博物館共同編寫了《博物館服務標準化實踐指南》一書。本書以北京汽車博物館服務標準化建設為研究對象,講述博物館如何開展服務標準化建設。全書圍繞“什么是博物館服務標準化?”“博物館為什么要引入服務標準化?”“博物館如何建設服務標準?”以及“博物館服務標準化會帶來哪些成效”這四個問題展開內容,主要分為理論篇、實踐篇和訪談篇,系統性梳理博物館服務標準化的定義。

編輯:City#大萌萌

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